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聚势聚心聚力——挤压厂深入推进“双百改革”纪实
2020/3/25 14:20:00 浏览次数:(87
 
 

 

聚势聚心聚力
——挤压厂深入推进“双百改革”纪实
    
 2019年,对挤压厂来说是令人难忘的。
这一年,在设备增加、人员不断减少的情况下,挤压厂生产经营绩效创历史最好成绩;商品产量、A类产品产量、新产品产量、产品成品率稳步增长。
这一年,挤压厂职工收入稳步提高,干部职工凝聚力和获得感、幸福感、安全感不断增强。 
这一切的变化都源于挤压厂近年来利用“双百改革”契机,深化“三项制度”改革,他们强化机构改革,强化绩效管理,狠抓队伍建设,聚势聚心聚力,使改革发展的活力尽显。
机构整合走在前
挤压厂是西南铝的主要生产厂之一,经过40多年的发展,束缚发展的问题不断凸显,深化改革、激发活力已成是大势所趋、人心所向。
“双百行动”号角吹响后,挤压厂率先启动改革。“要改革首先要进行机构整合,这是改革发展的第一步,尽管走起来非常艰难,但也必须义无反顾、勇往直前。”挤压厂党委书记、厂长刘俊义说。
刘俊义介绍说,机构整合之前,挤压厂生产一个产品需要从挤压作业区开始作业到精整作业区完成交货,中间跨越两个部门,不仅存在交叉作业情况,而且有两种不同的考核标准,设备、人力资源利用不充分,产品质量问题也存在互相推诿现象。
 
 
对此,挤压厂将机构整合作为提高工作效率、打破专业界限、提高劳动生产率的必由之路,改革的大幕由此拉开。
挤压厂对生产系统进行了优化,对制造部两个作业区进行了合并,从内部实现了人员、生产、质量、安全的闭环管理,提高了对生产要素的控制和综合利用力度,使生产组织更加流畅,设备利用率得到提升;设置复合型工种,成立流动班组灵活支援瓶颈工序,减少各类作业人员,人的主观能动性得到发挥,提高了制造部的整体工作绩效。
设备系统按照“设置科学、责权明确、精干高效”的原则,重新组建、设置,成立了新的设备管理和维护保障部门,实现相近业务的合理分配,分清了工作职责。设备管理科重点在“管”,负责日常管理及技改;维护保障部重点在“做”,负责日常性检修和维护,并可以调剂出部分机电人员补充生产一线,为3吨淬火炉、高速轧管机等后续设备解决操作人员问题;
如此整合后,各工序之间相互协作配合的工作状态很快呈现出来,推诿扯皮现象较以往少了很多,使人力资源和设备资源得以充分发挥。
“如今,一切围绕生产和市场转,制造部挤压作业区的拉伸机实行共享,各作业区操作人员根据生产任务忙闲情况互相调配,为工厂小型材、小管材上量及提高质量提供了保障。”制造部主任徐冰说道。
绩效管理聚人心
    绩效管理是挤压厂深化改革的又一举措,旨在鼓励能者多劳、多劳多得,打破“大锅饭”平均主义,使工作量和考核正向匹配,拉大职工间薪酬差距,激发职工干事的积极性和主动性。
挤压厂制造部依据产量完成情况进行考核、分配,技术开发科工模具依照工具、模具的加工质量和加工数量进行考核、分配,试验室以试样的加工质量和加工数量进行考核、分配,维护保障部通过故障停机率、检修后评价、降本增效等方面来进行考核、分配。
挤压厂制造部主要负责所有产品的生产交货任务,是由原4独立车间整合而成。整合初期,员工绩效考核基本沿用原车间的考核模式,考核杠杆作用发挥不明显,员工业绩考核更是形同虚设,各工序班组之间,班组员工与员工之间考核分配上的矛盾日益凸显,员工对自己的职业发展更是看不到希望…… 
2019年,制造部对原有的经济责任制进行了彻底改革,针对原绩效考核指标存在的问题,制定了制造部新的员工业绩考核办法,建立起一套适用于制造部生产管理的绩效指标体系,重点解决绩效考核指标单一、评价标准设置不合理、指标量化考核不细致、班组内部平均主义等问题。
     罗建东是挤压厂制造部拉伸班的班长,工作勤勤恳恳,业务水平高,在新的绩效考核机制下,他的工作热情更高了、工作业绩更好了。 2019年,他先后获得“中国铜业杯”全国有色金属行业班组长综合管理技能竞赛二等奖和西南铝班组长综合管理技能竞赛金牌班组长第一名。
“现在大家一拿到生产卡片就知道,只要能保质保量完成工作任务,自己就能算出今天的收入多少。目标明确、公开透明、直观可感的收入分配模式,让大家明白了自己的工作该干什么、该怎么干、干好了能挣多少收入,这样的运作模式就是最直接的生产力。”罗建东深有感触地说。
与此同时,挤压厂各种调动职工积极性、激励职工多劳多得、利用业余时间挣取额外奖励的方法应运而生,颇具特色。
实行“承包制”,就是对固定独立性较强的工作任务计薪,鼓励职工利用工余时间多劳多得、多干多得。实行“打工制”,就是对一些工作任务相对固定的岗位人员,鼓励其利用工作间隙承接别的工作任务,多劳多得。设立“游击队,就是鼓励车间根据工作实际需求,组建工作队伍,哪里工作需要就到那里冲锋陷阵。
“实施有效的绩效考核模式,职工关注点更加突出在业绩上,扯皮、忽悠的事情明显减少,大家的工作精力放在了工作质量的提升上。行之有效的绩效管理让我们能够有效凝聚起职工的智慧和干劲,真正做到心往一处想、劲往一处使,为企业发展多出力。”挤压厂制造部党支部书记刘强说道。
人员管理挖潜力
多年来,挤压厂的生产特点是产品合金品种多、设备台套多,自动化程度低,同时又有工序复杂、作业单元分工细、部分工序忙闲不均的特点。如今,挤压厂职工人数也从最多时的1100多人减少到440多人。
怎样更好合理设置岗位,实现人员合理调配?挤压厂将改革的重点放在了充分发挥岗位的效能和激发职工的工作潜力上。
“我们改革的原则就是围绕人的改革聚人心,围绕岗位设置提效率,围绕薪酬改革奖勤罚懒,提高职工工作积极性、主动性、创造性。”刘俊义表示。
在优化人员配置方面,挤压厂积极推进大工种设置、区域性整合岗位工作,对生产操作岗位探索交叉操作作业的可行性。优化设计业务单元,重新划分具有相近工作性质的职责区域。撤销部分工作不饱合岗位,并入其它人员紧缺的岗位和成立机动作业班机动作业。
挤压厂将维护保障部仪表班与挤压电工班合并为挤压电工班,仪表工6人合并进入电工班,工种也随之变为复合型工种,仪表和电气巡检合并,1人兼两职巡检,提高工作效率;将试验室机加班组3个工种整合为1个岗位后,每个职工需同时会车、铣、锯三个技能,实现人员合理调配,提高了作业效率;将值班性质岗位和生产性质岗位相整合;将试验室热处理班、金相班、性能班整合为检测班,由检测人员同时兼顾生产和值班工作。
挤压厂还按“双百分”考核要求,每月对各单位科级干部进行考核,年底开展干部履职评价,以能力说话,推进干部能上能下常态化;开展员工业绩考核,细化评分标准,每月按得分发放绩效考核,各岗位职工均可测算出自己每班的收入。精减一般管理人员,对部分管理岗位人员退出后不再补充新的人员;通过技改提高自动化水平,对部分操作岗位减少人员配置。
“下一步,挤压厂将积极探索基层管理岗位聘任制,打破干部身份界限,设立不同层级管理岗位及岗位薪酬待遇,择优聘用,建立基层管理岗位胜任能力评价体系,量化考核、精准评价,实现管理人员履职考核落地,建立管理岗位常态化流动,真正做到干部能上能下,并逐步向重点岗位、关键岗位推广。”刘俊义充满信心地表示
 改革就是要让每一个人都能最大限度地发挥自己的潜能,让合适的人干合适的事并得到合适的收入,从而使企业的生产经营绩效得到提升。未来,挤压厂将进一步深化三项制度改革,对标先进砥砺奋进,创造更多新业绩,实现更好更快发展。(王永川  吴萍
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