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《中国有色金属报》:深化改革 乘风破浪西南铝三招破解历史遗留问题
2019/12/9 21:20:00 浏览次数:(306
 
 

       据《中国有色金属报》2019年12月10日报道:西南铝业(集团)有限责任公司(下称“西南铝”)入选国务院国资委“双百企业”以来,按照“主辅分离、精干主业、转机建制、焕发活力”的方针,以破解历史遗留问题为突破口,实现了优化股权结构、剥离社会职能、大集体改革三大突破,清除了制约企业高质量发展的重大障碍,增强了军工保障能力,为再造竞争优势、实现企业高质量发展奠定了坚实的基础。
                                                                     优化股权结构
                                                                为成立中铝高端制造破题
  上世纪八九十年代,因国家实行基建投资“拨改贷”,实施了大规模改扩建的西南铝背上沉重的债务负担。2000年,西南铝实施“债转股”,解决了债务过重问题,但不合理的股权结构使实际控制人与大股东不一致,重大投资、转型升级难以决策实施,涉及股权调整的主辅分离、引入战略投资者等体制机制改革也无法推进。按照国务院国资委《国企改革“双百行动”工作方案》“在稳妥推进股权多元化和混合所有制改革方面率先突破”的要求,西南铝将分层分类有序推进股权多元化和混合所有制改革作为深化改革的核心内容。
  为破解西南铝股权结构困局,实际控制人中铝集团通过“减资回购+同步增资”,实现了中铝集团独家控股,为引入适合的战略投资者、谋划和实施新一轮跨越发展铺平了道路。在此基础上,西南铝大力推进结构调整、组织机构优化重组,积极探索辅业混改、职业经理人等改革试点,不断完善市场化经营机制及激励约束机制。按照中铝集团“两步走建设具有全球竞争力的世界一流有色金属企业”的发展战略和跨越发展铝加工的工作思路,西南铝制定了加快改革创新转型升级、打造高端铝材制造先进生产力、跻身世界一流铝加工企业的发展规划,相关重点战略任务已启动实施。
  以西南铝“双百行动”、股权优化、打造中国“航材重镇”为契机,中铝集团与重庆市政府进一步强化央地战略合作,决定共同建设具有全球竞争力的集研发、应用、制造和营销为一体的全球铝基新材料高端制造产业平台。8月29日,双方签订战略合作协议,10月19日,中铝高端制造股份有限公司在重庆正式挂牌,至此,中铝集团铝加工业务跨越式发展翻开了全新的一页。
                                                                       剥离社会职能
                                                                  为聚焦主业轻装上阵破题
  由于建厂时选址偏僻,为满足生产经营和职工基本生活需要,西南铝陆续兴办并长期承担大量企业办社会职能。尤其是改扩建中形成的“农转非”问题点多、面广、量大,生活用能长期低价甚至无偿使用,改革任务艰巨,是西南铝特有的改革难题。2018年以来,西南铝牢牢把握“双百行动”机遇,加大改革力度,全面完成了“三供一业”和幼教分离移交、职工医院改制重组等现余的社会职能剥离目标,不仅每年可减少企业支出1000多万元,而且解决了沉积几十年的“农转非”问题,大大减轻了企业负担。
  首先,剥离“三供一业”。重点针对“农转非”人员长期低价使用生活用能、普遍不愿接受生活用能市场化改革、稳定事件频发的主要矛盾,采取有力措施强力推进,实现了全部1.1万户用户和管理职能移交。主要措施:争取地方政府支持,成立联合工作组,共同维稳,保障了“三供一业”改造施工顺利实施。建立包保到户责任制,把“三供一业”移交的政策要求和对企业发展、个人生活用能质量提升的意义,向员工家属解释宣讲清楚。实行一次性补贴,本着尊重历史、照顾困难群体、兼顾企业利益的原则,精准施策,制定了适度合理的生活用能市场化改革补贴方案,有效化解了2500多名“农转非”人员的抵触情绪,化解了企业改革中这一最棘手的不稳定因素。
  其次,移交幼教职能。积极创新教育机构改革思路,采取幼教业务、资产、人员整体移交地方国有专业教育机构的模式,既保障了幼教人员国有企业员工身份不变,消除了幼教人员的后顾之忧,又克服了无法解决事业单位编制的困难,实现了幼教职能的顺利移交。
  再次,重组职工医院。以选择最适合的合作对象为目标,经过广泛调研对比,全面征求意见,最终确定国药医疗作为合作对象。由于双方合作意愿、目标一致,改制重组合作方案、协议得以迅速确定,新医院管理公司组建和登记顺利完成,各项业务运行良好。
                                                                         实施整合整顿
                                                                     为大集体企业改制破题
  厂办大集体是西南铝最大的历史包袱,集体企业达13家,在职和退休人员多达4000余人,规模小、冗员多、产权不清、机制不活,长期处于产业链低端,市场竞争力弱,员工稳定问题突出。为高质量完成厂办大集体改革,西南铝确定了先整合整顿、再改革改制的路径。
  首先,实施管理整合。公司于2017年10月先行实施厂办大集体整合,将所有13家集体企业性质的法人单位整合集中至西南铝实业总公司,实行人、财、物、产、供、销集中统一管理。
  其次,组织分类处置。按照“淘汰、合并、创新”思路,对同类同质落后产能和企业进行淘汰、关闭、注销,对关联度高的产业进行合并改造,对高附加值新兴产业进行培育支持,形成以西南铝实业总公司为平台、相关产业实体为支撑的新格局。
  再次,大力压减机构。公司首先实施机构改革,压缩管理层级,精简机构、人员,将原有的4级管理层级压缩至3级,管理部门由65个精简至24个,管理人员由148人精简至58人,运营效率明显提升。
  通过关停并转、淘汰落后产能、培育全铝家居等新兴产业,正常经营的法人户数压减整合至4户,企业竞争力不断增强,人员安置等改革成本大幅降低,预计到2020年上半年,有望全面完成厂办大集体改革任务,实现轻装上阵、健步前行。(罗星 王德国

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