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《中国铝业报》:西南铝:直面问题 改革促发展

2021/5/31 11:24:21


         据《中国铝业报》2021年5月29日报道:西南铝:直面问题  改革促发展
        2018 年“双百改革”以来,西南铝以自我革命的勇气刀刃向内破顽疾,基本解决了影响企业发展的历史遗留问题和员工队伍年龄老化、冗员多等方面问题,激发了企业内生动力,每年增利5000余万元,运营效率和质量得到有效提升。
        先行优化股权结构。上世纪八九十年代,国家实行基建投资“拨改贷”,实施了大规模改扩建的西南铝背上沉重的债务负担。2000年,西南铝实施“债转股”,解决了债务过重问题,但不合理的股权结构导致企业重大投资、转型升级难以决策实施。为此,中铝集团通过“减资回购+同步增资”方式,让西南铝成为中铝集团全资子公司,为打造中铝高端制造铺平了道路。西南铝所属资产整体注入中铝高端制造,重塑了管理架构和业务流程,提升了运营管控效率。
       彻底剥离社会职能。西南铝“三供一业”移交的顺利完成,彻底解决了“农转非”低价使用水、电、气的问题,企业每年减少支出1400余万元。西南铝职工医院改制重组实现了强强联合和专业化发展;幼教职能移交地方国有专业教育机构,教学质量进一步提升;通过“土地政策、存量业务给予不低于5年的支持,新业务享受中铝集团内部企业待遇”的方式,彻底解决了困扰企业多年的厂办大集体改革历史遗留问题;积极争取地方政府支持,解决了因历史原因造成的部分房屋未办理房地产权证问题;彻底解决了约 1700户村民长期无偿使用企业水资源问题,每年减少损失约400万元。同时,西南铝还改革了补充医保,强化了精准帮扶,并向政府移交了退休人员社会化管理职能。
        健全激励约束机制。一是基本形成干部“能上能下”机制,干部年龄结构不断优化。3年来,西南铝通过实行职业经理人制度、领导干部市场化选聘、末位淘汰等方式,29名领导人员被解聘或转为非领导职务,15名非领导职务人员被解聘,干部队伍实现了年轻化、知识化和专业化。二是构建“二三三”管理体系,健全激励约束机制,做实劳动合同和绩效合同。西南铝以劳动合同定岗、绩效合同定薪,搭建了全员绩效管理体系,做实个体评价;坚持薪酬分配向技术人才、技能人员、营销人员倾斜,畅通管理、技术、技能三支队伍发展通道,充分体现“干多干少有区别,干好干坏不一样”的原则,有效激发了各岗位员工干事创业的热情和积极性。三是实施机关职能改革,拉开全面深化三项制度改革序幕。西南铝公司机关率先实施了职能改革、竞聘上岗。3年来,西南铝二级机构压减38%,管理人员压减26%,在岗员工总量压减15.2%,进一步提升了人力资源利用效率。
        不断完善经营机制。一是稳步推进主辅分离。西南铝将宾馆、离退休管理中心、培训中心、保卫消防中心业务和人员划转民生公司,剥离辅业人员332人,完成了机电公司等4家子公司及民生公司员工的劳动关系、工资关系、社保关系、用工单位“四统一”,为实施市场化改革铺平了道路。二是探索子公司职业经理人制度改革。西南铝对精密加工公司等3家单位实施职业经理人制度改革试点,实现管理机构和人员压减目标,多个新的利润增长点项目快速推进。三是对高精板带事业部实施经理层任期制和契约化管理,机构压减71%,管理人员压减37%,明确了2021年生产经营目标。四是推进生产厂和专业单位契约化改革。西南铝以熔铸厂为试点单位,从干部任用、授权放权、激励机制、指标设定四个维度构建契约化管理体系,形成推动改革发展的内生动力。五是全面推进辅业板块改革。西南铝在民生公司实施了经理层成员任期制和契约化管理改革,全面提升企业经济效益和市场竞争实力。
        3 年来,西南铝直面自身问题进行了一系列卓有成效的改革,迎来轻装上阵、加快发展的最好时机。今年 1 至 4 月份,西南铝生产经营捷报频传:4 月份产品销量再创新高,其中A类产品环比增长7.5%。今年年初以来,西南铝还围绕“全要素对标、价值创造”的对标整体要求,通过系列对标改善措施的稳步推进,净资产收益率、产能利用率、营业收入增长率等关键指标均取得了不同程度的优化。(黎明勇)

 

黎明勇


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